Cuando hablamos de estrategia digital deberíamos, por defecto, abordarla no sólo como forma de responder localmente a las demandas de los consumidores finales, volcados en el ecommerce especialmente desde la pandemia, sino como la forma más efectiva de alcanzar mercados internacionales. Esta internacionalización digital tiene parámetros diferentes a las estrategias de ecommerce doméstico que, igualmente, deben integrarse armónicamente con las estrategias comerciales tradicionales.

Y esto es algo que en otros países se está utilizando de manera mucho más intensiva que en España: por ejemplo, casi la mitad de los mejores vendedores, en múltiples categorías, en las principales mercados de Amazon a nivel mundial sean chinos es la mejor prueba de que la internacionalización digital ofrece oportunidades a todas las empresas del mundo y representa, al mismo tiempo, una amenaza para las empresas de aquellos países que no desarrollan su estrategia con la debida profesionalidad, en la medida en que la competencia ataca de manera tan silenciosa como efectiva.

Pero la internacionalización exige, por otro lado, conocimientos adicionales a los digitales y propios del Comercio Internacional “tradicional”: certificaciones de productos, aspectos aduaneros, estrategias logísticas, cross-border vs domésticas, implicaciones fiscales, medios de pago internacionales, normativas específicas de embalaje, estrategias de sostenibilidad, etc. Muchas de las empresas fabricantes que desarrollan su estrategia D2C (Directo al Consumidor), asimismo, desean la convivencia entre los canales digitales y la distribución tradicional, en un ejercicio no siempre fácil para evitar los conflictos y la desconfianza entre ambos canales, procurando la omnicanalidad y el buen entendimiento entre canales siempre que sea posible. Por ejemplo, las empresas con experiencia exportadora tradicional tienen que definir qué rol adquiere su distribuidor tradicional en la operativa de venta online, situación que, si no está bien resuelta, puede dar al traste con cualquier iniciativa de penetración digital en un mercado determinado.

En cualquier caso, las empresas, tomando las pymes como ejemplo más numeroso, que abordan una estrategia digital internacional, deben definir y cuantificar las siguientes áreas de coste:

1. Recursos Humanos

Necesitaremos de personal capacitado (vía recursos internos, agencias especializadas o un modelo híbrido) para la definición y ejecución de las siguientes acciones:

1. Plan de Acción inicial que incluya la definición de objetivos (¿aumento de reconocimiento de marca, ventas en el menor plazo posible?), la selección de mercados y plataformas más adecuadas.
2. Análisis de los competidores, que nos servirá (salvo en los casos de marcas muy reconocidas en mercados internacionales) para determinar los precios a los que los productos pueden ser vendidos en un mercado determinado.
3. Definición de un plan de marketing.
4. Definición de la estrategia logística.
5. Definición de las necesidades operativas en cuanto a medios de pago, aspectos legales y fiscales, etc.
6. Necesidades de atención al cliente: ¿se pueden subsumir dentro del equipo de ecommerce o necesito recursos adicionales? ¿Puedo utilizar chatbots como alternativa a personal humano?
7. Por tanto, es clave el dimensionamiento de los Recursos Humanos necesarios para su ejecución. Para este punto, pondremos un rango de entre 1.000 y 3.000 euros/mes en función de múltiples criterios, como el número de países objetivo, el tamaño del catálogo de productos, las necesidades de integración tecnológica, realización de fotografías de producto / videos, etc. Para este punto existe también la posibilidad de encontrar soluciones de distribución digital (como nuestra iniciativa Quick Export), según las cuales las empresas delegarían una gran parte de estos costes (como los Recursos Humanos, los aspectos fiscales y administrativas o la logística) en empresas ya establecidas en algunos mercados, quedando exclusivamente por determinar el presupuesto de marketing recomendado.

2. Plan de Marketing

Aquí partiremos de una premisa clave: la diversificación de canales debería ser el objetivo ideal, siempre y cuando mi presupuesto me lo permita. De otro modo tendremos que priorizar de todo el “menú” de opciones disponibles y seleccionar aquellos objetivos que nos permitan alcanzar de manera más directa nuestros objetivos. En general, siempre es conveniente “probar” múltiples acciones de marketing para medir su rentabilidad y poder destinar un mayor presupuesto a aquellas que nos ayuden a conseguir mejor nuestros objetivos. Recordemos que a la dicotomía Marketplaces (Amazon, Aliexpress, Ebay, Cdiscount, etc) vs Tienda Online propia (destacando especialmente Shopify, con su opción de Shopify Markets) se ha sumado con mucha fuerza una opción, muy destacada ya en países asiáticos, de utilizar las redes sociales / influencers no sólo como canal de comunicación y generación de branding sino como canal de conversión directa. Y aunque Meta (vía Instagram, fundamentalmente) esté dando tímidos pasos en esta “Social Commerce” parece que es TikTok, el caballo de Troya chino, quien está avanzando a mayor velocidad, con planes ambiciosos de construcción de fulfliment centers en USA (para competir directamente con el sistema FBA de Amazon), donde se incluyan servicios como almacenamiento internacional, despachos de aduanas, envíos cross-border, etc. y siempre sobre la base del gran éxito que ha supuesto el “Live Shopping” en Asia, con integración de botones de compra que faciliten la conversión vía impulso emocional y la colaboración con un ejército de influencers que centrarán su negocio en la venta de productos propios o en la reventa de terceros. En este punto es muy difícil incluir un intervalo de precios, pero el presupuesto mínimo para realizar un test mínimamente profesional puede oscilar entre los 10.000 y 20.000 euros anuales. Si entramos en el mundo de Influencers más grandes (a partir de 100.000 seguidores), el presupuesto se dispararía.

3. Costes logísticos

Estos costes dependerán en mayor medida de la estrategia logística elegida, cross-border o almacenamiento doméstico en cada país objetivo. Si hablamos de un fabricante que dispone de su propio almacén, lo más probable es que tengamos las sinergias suficientes como para utilizar la propia fábrica como almacén, sin incurrir en costes adicionales. Si, por el contrario, necesito disponer de un almacén externo para mis productos, podremos optar entre las múltiples soluciones disponibles en el mercado o la logística de Amazon, diseñada específicamente para estrategias transfronterizas con la posibilidad de almacenamiento en destino. Es muy difícil dar un rango de costes en este punto, pero la buena noticia es que las necesidades de almacenamiento pueden partir de volúmenes muy bajos (un m3, por ejemplo), sin necesidad de comprometer una inversión desorbitada. Importante tener en cuenta en este punto los costes relacionados con el etiquetado de los productos y su envasado.

4. Aspectos legales y fiscales

En este punto, la casuística es muy amplia: no es lo mismo vender productos que requieran de una certificación previa para su venta en ese mercado (caso, por ejemplo, de productos agroalimentarios en los mercados USA y China) con productos que no requieran de trabas administrativas, situación más asequible dentro de la Unión Europea. En cualquier caso, en estrategias B2C debemos tener en cuenta los costes de aspectos como la gestión del IVA en cada uno de los países si elegimos opciones de almacenamiento en destino (con sus correspondientes costes de gestoría) como nuevas regulaciones surgidas al calor de la búsqueda de la sostenibilidad, como la Responsabilidad Ampliada del Productor, por ejemplo. Todo ello, amén del coste adicional de horas de gestión del equipo de ecommerce, puede suponer del orden de 300 a 1.000 euros mensuales en costes de gestorías especializadas.

Como vemos, todo ello supone una inversión que, en cualquier caso, es menos cuantiosa que cualquier otro esfuerzo de internacionalización “tradicional” (al poder abordar varios mercados al mismo tiempo), centrado en el desarrollo de un departamento de exportación “clásico” que, sólo en costes de ferias o misiones comerciales, superaría ampliamente las cantidades previamente indicadas. No obstante, siempre es recomendable alinear la estrategia offline y online y decidir en qué punto la una se apoya en la otra y viceversa, buscando siempre la omnicanalidad, regla actual de cualquier estrategia empresarial actual.